Erfolgsgesetze von Napoleon Hill – Teil 4/9

Erfolgsgesetze von Napoleon Hill – Teil 4/9

Ich fragte Mr. Hornor, ob er mich mit zur Brücke begleiten wollte. Wir könnten
uns doch gemeinsam die Stelle ansehen, die so unüberwindlich erschien. Er
willigte gerne ein.

Wir marschierten zum Fluss und ich machte eine geistige Bestandsaufnahme
von allem, was ich zu sehen bekam. Ich sah, dass die Schienen der Baltimore
& Ohio Railroad an beiden Seiten des Flusses die Ufer hinauf und wieder hinunter
liefen, dass die Landstraße den Fluss auf einer wackeligen Holzbrücke
überquerte und dass sich dort der Rangierbahnhof der Eisenbahngesellschaft
befand.

Während wir dort standen, blockierte ein Frachtzug die Kreuzung und auf beiden
Seiten des Zuges warteten mehrere Autoschlangen, um weiterfahren zu
können. Der Zug blockierte die Straße etwa fünfundzwanzig Minuten lang.

Es bedurfte keiner großen Einbildungskraft, um zu sehen, dass am Bau einer
Brücke, die massiv genug war, um das Gewicht einer Trambahn aushalten zu
können, drei verschiedene Parteien interessiert waren oder sein könnten.

Es lag auf der Hand, dass die Baltimore & Ohio Railroad Company an einer solchen
Brücke interessiert war, weil die Landstraße dann von den Rangiergleisen
befreit würde und die Unfallgefahr an der Kreuzung wegfiele, ganz zu schweigen
von dem Zeitverlust und den Kosten, Züge immer wieder auf ein Abstellgleis
setzen zu müssen.

Es war ebenfalls offensichtlich, dass die Landräte an einer Brücke Interesse
haben mussten, da die Landstraße auf ein besseres Niveau gehoben würde
und sie für die Öffentlichkeit bequemer würde. Und schließlich war das Projekt
für die Trambahngesellschaft interessant, die jedoch nicht alle Kosten übernehmen
wollte.

Diese Überlegungen gingen mir durch den Kopf, während ich den Frachtzug
beobachtete, der abhängt werden musste, damit der Verkehr weiterfließen
konnte.

Mein Gehirn arbeitete ein zentrales Ziel aus – und auch den Plan für seine Erreichung.

Am nächsten Tag brachte ich einige Städter zusammen, darunter
den Bürgermeister, die Gemeinderäte und einige maßgebliche Bürger und wir
suchten den Vorsteher der Baltimore & Ohio Railroad Company auf. Wir konnten
ihn davon überzeugen, dass es ein Drittel der Kosten wert sei, die Landstraße
aus der Gleisführung zu nehmen. Danach gingen wir zum Landratsamt.

Die Herren waren ziemlich angetan von der Möglichkeit, eine neue Brücke zu
lediglich einem Drittel der Kosten zu erhalten. Sie sagten zu, dieses Drittel zu
übernehmen, wenn wir die übrigen zwei Drittel auftreiben könnten.
Als nächstes suchten wir in Fairmont den Präsidenten der Gesellschaft auf, die
die Trambahn betrieb und legten ihm das Angebot vor, ihm sämtliche Wegerechte
abzutreten und zwei Drittel der Baukosten für eine Brücke zu übernehmen,
sofern er die Trambahnschiene bis in die Stadt hinein bauen würde.
Auch er zeigte sich zugänglich.
Drei Wochen darauf wurde zwischen der Baltimore & Ohio Railroad Company,
der Monongahela Valley Traction Company und dem Landratsamt von Harrison
County ein Vertrag unterzeichnet, der den Bau der Brücke zum Gegenstand
hatte, wobei die Kosten von jedem Vertragspartner zu je einem Drittel getragen
würden.

Zwei Monate später wurde die Strecke nivelliert und mit dem Bau der Brücke
begonnen und wieder drei Monate später fuhren die Trambahnen regelmäßig
bis nach Lumberport.

Für die Stadt Lumberport war dies ein großer Vorteil, weil die Leute jetzt bequem
an- und abreisen konnten.

Auch für mich war es ein bedeutendes Ereignis, weil es mich als jemand bekannt
machte, der „etwas bewegen“ konnte. Aus dieser Transaktion ergaben
sich zwei wesentliche Vorteile. Der Aufsichtsrat der Trambahngesellschaft
gab mir eine Position als Assistent, was später dazu führte, dass ich die Stelle
als Werbeleiter bei der LaSalle Extension University (Fernuniversität) von
Chicago erhielt.

Das Städtchen Lumberport war damals ein kleiner Ort und ist es auch heute
noch und Chicago war eine Großstadt und lag ziemlich weit entfernt. Aber
Neuigkeiten über Eigeninitiative nehmen Flügel an und reisen schnell.

Bei dieser Transaktion wurden vier der fünfzehn Erfolgsgesetze beachtet:

v Ein zentrales Ziel
v Selbstbewusstsein
v Vorstellungsvermögen sowie
v Eigeninitiative und Führungsqualitäten.

Das Gesetz der „unverlangten Extraleistungen“ spielte in gewissem Maße
ebenfalls eine Rolle, da mir nichts angeboten wurde und ich auch nicht erwartete,
dass mir irgendeine Entlohnung geboten würde.

Ich sah das eher als persönliche Herausforderung, zumal andere gesagt hatten,
dass es nicht möglich sei. Durch mein Verhalten hatte ich Mr. Hornor zu
verstehen gegeben, dass es durchaus möglich sei und er setzte mich prompt
auf den Prüfstand.

Wichtig ist auch der Bereich „Vorstellungskraft“. Zehn Jahre lang hatten die
Einwohner von Lumberport vergebens versucht, dass die Trambahnschienen
bis in die Stadt hinein laufen sollten. Daraus darf nicht geschlossen werden,
dass es in der Stadt keine fähigen Männer gegeben hätte, das wäre eine
irrige Unterstellung. Sie hatten jedoch den Fehler begangen, anzunehmen,
dass das Problem nur auf eine einzige Weise gelöst werden könne und sahen
nur eine einzige Ansprechstelle, während es in Wirklichkeit drei davon gab.

Für eine einzige Partei waren $ 100.000,– zu viel, für eine Brücke konnte
das niemand aufbringen, aber verteilt auf drei Bauträger wurde das Projekt
machbar.

Die Frage stellt sich nun: Warum ist von den Stadtbewohnern niemand auf
diese Idee gekommen?“

Zum einen waren sie zu nahe am Problem, das nahm ihnen die Perspektive,
die eine Lösung geoffenbart hätte. Auch dies ist ein weit verbreiteter Fehler,

Ein klarer Denker
kann nur werden,
wer Gerede von Fakten
unterscheiden kann!

große Führer vermeiden ihn. Zum anderen hatten die Städter noch nie zuvor
ihre Bemühungen koordiniert, mit dem Ziel, die Trambahn bis in die Stadt
hineinzuführen. Auch dies ist ein Fehler, der immer wieder begangen wird, die
Leute arbeiten nicht gemeinschaftlich auf ein Ziel hin.

Als Außenstehender hatte ich weniger Probleme, ein kooperatives Handeln
zu bewirken als jemand aus der ortsansässigen Gruppe gehabt hätte. Gerade
in kleineren Gemeinden schlägt oft die Selbstsüchtigkeit durch, und jeder
meint, dass seine Idee durchgeboxt werden müsse. Es ist ein wichtiger Teil
der Verantwortung eines Führers, darauf hinzuwirken, dass die Leute ihre eigenen
Vorstellungen dem Nutzen des Gesamten unterordnen; dieser Grundsatz
gilt für alle Bereiche.

Unabhängig davon, was der Einzelne unter Erfolg verstehen mag, ist er doch
häufig eine Frage dessen, dass andere ihre Individualität hintenan stellen und
einem Führer folgen. Der Führer, der die Persönlichkeit und die Vorstellungsgabe
mitbringt, um die Gruppe zur Annahme seiner Pläne zu bewegen und sie
auszuführen, ist immer ein kompetenter Führer.

Die nächste Lektion über das Vorstellungsvermögen wird dieses Thema weiter
vertiefen. In der Tat hängen Führungsqualitäten und Vorstellungsvermögen
so eng zusammen und sind so erfolgsentscheidend, dass das eine nicht
erfolgreich ohne das andere angewandt werden kann. Die Eigeninitiative ist
die treibende Kraft, die der Führungspersönlichkeit Schwung und Tatkraft
verleiht, aber das Vorstellungsvermögen ist der Leitstern, der ihm den Weg
weist.

Sein Vorstellungsvermögen versetzte den Verfasser dieses Kurses in die
Lage, das Brückenproblem in Lumberport zu analysieren, es in drei Bestandteile
aufzugliedern und diese Teile in einen praktischen Arbeitsplan umzusetzen.
Fast jedes Problem lässt sich dergestalt aufgliedern, wodurch die einzelnen
Bereiche übersichtlicher werden und leichter zu handhaben sind. Einer
der wichtigsten Vorzüge des Vorstellungsvermögens ist vermutlich, dass es
den Menschen in die Lage versetzt, alle Probleme in Teilbereiche aufzuteilen
und sie dann wieder in vorteilhafteren Kombinationen zusammen zu setzen.

Wir gewinnen oder verlieren entsprechend der Ausgestaltung unserer Pläne.
Der Wert der Gesetze der Eigeninitiative und Führungsqualitäten, des
Vorstellungsvermögens, des Selbstbewusstseins und eines zentralen Ziels
kann dabei nicht überbetont zu werden.

Bei intelligenter Anwendung dieser vier Gesetze lassen sich für jeden Zweck
Pläne ausarbeiten, die von anderen Personen oder Gruppen, welchen diese
Gesetze unbekannt sind oder welche sie nicht anwenden, niemals vereitelt
werden können!

Ein organisierter Energieeinsatz ist ein Einsatz der Kräfte, der sich nach
einem solchen mit Hilfe des Vorstellungsvermögens entworfenen Plan richtet;
dieser ist einem zentralen Ziel unterworfen und wird von Eigeninitiative
und Selbstbewusstsein getragen.

Diese vier Gesetze greifen ineinander und werden in der Hand der Führungskräfte
ein mächtiges Werkzeug. Ohne sie ist effiziente Führerschaft nicht denkbar.

Sie sind nun bereit für die Lektion über das Vorstellungsvermögen. Behalten
Sie bei der Lektüre der kommenden Lektion das bisher Gesagte im „Hinterkopf“;
es wird dann eine tiefere Bedeutung annehmen.

Fortsetzung folgt!